La joie, un moteur pour changer les modes d’organisation du travail ?

La joie, un moteur pour changer les modes d’organisation du travail ?

 

Selon nombre d’études, 60 à 80% des employés se sentent « désengagés ». C’est le triste constat que dressait par exemple le spécialiste en management Isaac Getz à USI, il y a 2 ans (vidéo) ou Henry Stewart sur la scène de Lift France en 2014. C’est le même que pointe le développeur Richard Sheridan à son tour sur la scène de la dernière édition de la conférence USI

Richard Sheridan (@menloprez) est le PDG d’une petite société informatique, Menlo Innovations, à Ann Arbor, Michigan. Comment peut-on se satisfaire d’organisations où les gens qui en font partie sont juste là pour être là ? Pourquoi en sommes-nous arrivés là ? Comment déverrouiller cette situation ?, interroge Sheridan en ouverture de sa présentation (disponible ici). 

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Image : Richard Sheridan sur la scène d’USI, via USI.

joyincRichard est tombé dans l’informatique dans sa prime adolescence. Mais si vous voulez comprendre pourquoi Richard s’intéresse au sujet du bonheur au travail, il faut revenir à ses 10 ans, quand ses parents ont acheté un meuble à monter et qu’il l’a fait tout seul, en leur absence, pour leur faire la surprise. Sa mère en a été si surprise et ravie, qu’elle en a pleuré de joie. Pour Richard Sheridan, cette leçon a été primordiale. Quand on travaille dur, on peut enchanter le monde et procurer de la joie. C’est là que remonte sa quête de la joie au travail qui a donné son titre au livre qu’il a publié, Joy.inc.

En véritable storyteller (d’ailleurs, c’est son titre dans son entreprise, il est celui qui en raconte et en transmet le sens, celui qui promeut la culture de l’entreprise, en rappelle les valeurs et l’identité et la raconte pour la renforcer), Sheridan nous explique que la suite s’est beaucoup moins bien passée. Dans les entreprises de développement logiciel où il a travaillé après ses études, tout est devenu beaucoup moins joyeux et bien moins épanouissant. La programmation est un monde de l’urgence, du chaos et de la bureaucratie. La désorganisation déclenche des accidents et du chaos. On tente d’y remédier par de la bureaucratie. Le résultat est encore pire. Et au final, chacun s’isole dans la plus totale désillusion. Le projet sur lequel vous travaillez depuis des années se termine brutalement, enterré, comme ça a été le cas des 10 000 personnes qui ont travaillé sur Windows Vista pendant 5 ans ! 

En quelques années, le passionné d’informatique a déchanté, jusqu’à imaginer quitter complètement ce secteur qui l’avait tant fait rêver. Et puis il s’est posé la question de savoir de quoi sa désillusion était le symptôme. Cette introspection l’a conduit à lire de nombreux livres lui montrant qu’il existait d’autres façons de gérer une entreprise. Comme il le confiait à FrenchWeb : « ils ne m’indiquaient pas forcément comment changer de travail. Mais ils me disaient au moins que mon rêve était accessible, réalisable. Ça m’a donné de l’espoir pour l’avenir. Et c’est ce dont j’avais besoin par-dessus tout ! » Sheridan a connu une épiphanie, un déclic, comme le décrit The Click Moment, le bestseller de Frans Johansson qui l’a amené à créer en 2001 Menlo Innovations. Cette introspection l’a conduit à tout changer, à tout interroger, pas seulement la façon de gérer une entreprise, mais également la façon même de construire des logiciels. Jusqu’à comprendre, bien plus tard, comme il l’explique encore à FrenchWeb, inspiré par la conférence et le livre de Simon SinekCommencer par pourquoi, ce qui motivait cette quête de sens. Pour Sheridan, « les gens n’achètent pas ce que vous faites, ils achètent pourquoi vous le faites ». Et pour lui, tout l’enjeu de l’aventure managériale qu’il avait initié était de retrouver du plaisir, de la joie à travailler. 

Chez Menlo, les développeurs partagent un ordinateur pour deux

« La joie peut-elle vraiment créer de la valeur ? », interroge « l’entrepreneur libéré ». Pour lui, la réponse semble ne faire aucun doute. Pourtant ce n’est pas avec les résultats financiers que Richard Sheridan poursuit sa démonstration, mais avec des images de son entreprise. Celle d’un vaste open space, d’un environnement ouvert. « On n’a pas cherché à construire un bureau ouvert, mais une culture ouverte et notre espace de travail n’en est que le reflet ». Pour changer les comportements humains, il faut changer l’espace physique. Dans cet environnement sans hiérarchie, bruyant, modulable, flexible, l’important est que les gens travaillent ensemble. Pour travailler, l’équipe a besoin d’être proche les uns des autres. Sheridan confie d’ailleurs qu’il n’a pas de bureau vraiment attitré, qu’il est parmi les autres, enfin, de moins en moins : son équipe l’a déplacé vers la porte de l’entrée. « Bientôt, je serais dehors », s’amuse-t-il. 

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Dans le travail, les gens préfèrent des relations profondes. Pour cela, Menlo a créé une organisation radicalement différente. Les développeurs travaillent tous en binôme. Chaque semaine, les binômes changent. Et toute la semaine, les développeurs partagent un ordinateur pour deux. « Deux esprits. Quatre mains. Un ordinateur. C’est comme cela qu’on partage de la connaissance, qu’on favorise la créativité. » Pour Sheridan, la technologie nous sépare plus qu’elle nous rapproche. Comme le dit le futurologue John Naisbitt : « la plus intéressante percée du XXIe siècle n’arrivera pas par la technologie, mais en étendant le concept de ce que signifie être humain ». Avec la technologie, il est plus difficile d’être proche des gens, d’où le besoin d’avoir recours à d’autres types d’outils. 

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Chez Menlo, on crée des réunions immédiates. N’importe qui dans l’open space peut interrompre tout le monde d’un « Hey Menlo » pour obtenir une réunion immédiate. Reste que chez Menlo, on déteste les réunions. On en fait le moins possible et on fait de manière à ce qu’elles soient les plus courtes possibles. Chaque jour néanmoins vers 10h, tout le monde se met debout en cercle et chaque binôme fait son reporting très rapidement en disant ce sur quoi il travaille et en demandant de l’aide si besoin. Tout le monde a la parole, et ça prend une dizaine de minutes pour que les 60 employés échangent entre eux. 

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Mais il n’y a pas que la communication interne qu’il faut transformer pour se libérer des pesanteurs organisationnelles. Il faut aussi transformer la communication avec les clients. Comme s’il était essentiel de leur faire vivre à eux aussi l’expérience transformative… Le développement logiciel est une activité très théorique. On peut très vite mal comprendre les besoins des clients. Chaque semaine on organise une mini réunion avec eux. Une réunion « show & tell » (montrer et raconter) qui consiste à mettre le client au travail. C’est lui qui est invité à manipuler le logiciel. C’est lui qui montre aux équipes le travail qu’elles ont réalisé pendant la semaine. L’enjeu de la réunion est multiple. Elle permet d’avoir un retour direct du client, de ne pas laisser le développement s’enfermer dans des erreurs qui peuvent prendre de l’ampleur, de mieux sentir ce que pense le client et de diminuer les échanges par e-mails. 

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Autre exemple. Chez Menlo Innovations, le planning de développement se fait avec le client via un jeu de cartes en papier. Des cartons de papier de différentes tailles montrent la durée des développements à réaliser selon leur complexité (4, 8 ou 16h). Les clients ont des fiches où déposer ces cartons selon leur budget, et ça leur permet de voir ce qui rentre ou pas dans leur budget. C’est un exercice physique, tactile, visuel, qui consiste à ajouter ou supprimer des fonctions. C’est aussi un exercice collaboratif que nous faisons avec lui, pour l’aider à prendre conscience de ce qu’il peut faire dans son budget imparti. A la fin de la réunion, nous avons tous la même compréhension du sujet, de ce qui est attendu comme de ce que nous devons faire. Le système n’est pas ambigu. Tout le monde voit ce qu’on a décidé de faire et ce qu’on a décidé de ne pas faire. Chaque chose que l’on va faire est écrite à la main sur les cartons. Cognitivement en fait, c’est très important. Quand on s’échange des pièces jointes avec le cahier des charges, chacun fait des copiés-collés, sans toujours relire précisément ce qui a été enlevé ou ajouté d’une version l’autre. Quand vous écrivez ce que vous voulez, quand vous le placez sur un planning ou que vous l’enlevez, vous le voyez, vous l’avez lu et compris. Ecrire permet aussi de formuler exactement ce qu’on attend de manière brève, précise et concise. Il y a aussi des plannings hebdomadaires affichés dans le bureau avec ce que chacun doit faire, permettant à tout le monde de voir ce que font les autres, avec à nouveau ces cartes augmentées de stickers de couleurs pour dire si on y travaille, si on a terminé et si ça a été vérifié… 

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L’enthousiasme de Richard Sheridan à décrire ces méthodes à la fois simples et transformatrices est palpable. Dans un monde du travail si balisé, entendre et voir les autres faire autrement semble déjà un moyen de reprendre une bouffée d’oxygène.

Menlo utilise également des cartographies d’utilisateurs. Dans le développement logiciel, trop souvent, on considère les utilisateurs comme des idiots. « Mais c’est nous développeurs qui avons inventé le fait qu’il fallait cliquer sur « allumer » pour éteindre un ordinateur. » Et au final, ce sont les utilisateurs qui sont torturés chaque jour par la technologie… Menlo a recours à des anthropologues qui observent les gens dans leur environnement naturel. « On veut apprendre des gens qui, inconsciemment, sont compétents dans ce qu’ils font tous les jours. On veut comprendre leurs compétences, leurs objectifs. On veut être en empathie avec eux. » Pour chaque projet, Menlo choisi avec ses clients des cartes de personnages avec des profils d’utilisateurs cibles, qui sont placés au centre du projet. « On ne parle plus de ce à quoi le logiciel devrait ressembler, mais on parle de Gary, et on se demande si cette fonction va marcher pour lui. C’est un moyen de régir notre prise de décision. »

La joie peut-elle créer de la valeur ?

« Il faut arrêter d’être démotivés. Et pour cela, il faut changer nos modes d’organisation. Mais voilà, vous avez pris deux jours pour venir écouter des idées à cette conférence… Et puis après-demain vous allez retourner au bureau. Vous serez à nouveau très occupés. Au mieux, vous ferez un e-mail pour faire un compte rendu de ma conférence, mais cet e-mail sera noyé parmi des dizaines d’autres. Au mieux, vous aurez une réponse laconique de collègues disant que ça avait l’air bien, mais que ça ne marchera jamais chez nous. »

Pour Richard Sheridan, c’est là le moment clef. C’est le moment où il ne faut pas être défaitiste. C’est le moment où il faut tenter quand même l’expérience. Essayer. Dire oui plutôt que non. 

Et le voilà reparti dans une autre histoire. Il y a 9 ans, une de ses employées, Tracy, a eu une petite fille, Maggy. Tracy était en congé maternité, voulait revenir, mais n’arrivait pas à trouver de solution de garde. Elle a demandé si elle pouvait revenir avec son bébé. Richard reconnaît avoir hésité. Il dit oui. Tracy a résisté… Que se passera-t-il si Maggy pleure ou crie ? « Je te fais confiance. Tu feras ce qu’il faut. On fera en sorte, tous ensemble, que ça fonctionne. Tentons l’expérience ! » Menlo Innovations a accueilli plus de 13 bébés depuis cette première expérience. « Lorsqu’on tente des expériences, il y a des choses qui se passent auxquelles on ne s’attendait pas. » On a constaté par exemple que les clients se comportaient d’une manière bien plus respectueuse en présence des bébés… 

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Oui, tout cela demande beaucoup d’énergie humaine, concède Richard Sheridan. Cela ne se substitue pas à la discipline et à la rigueur. Au contraire, ça les renforce. Comme le dit le spécialiste du management Peter Senge dans La 5e discipline« à long terme, la seule source durable de potentiel concurrentiel, c’est la capacité de votre organisation à apprendre plus vite que la concurrence ». Et c’est justement cela que capitalise le plaisir à travailler. 

Assurément un discours et des exemples qui donnent envie de tout changer, là, tout de suite. 

Reste que construire une culture, se défaire d’une autre tout en assurant le travail quotidien n’est pas si simple. Certains de ceux qui promeuvent l’entreprise libérée assurent qu’il suffit de commencer par une chose, mais expérimenter ne signifie pas pour autant transformer les rapports de force qui sont bien souvent le noeud du problème. D’autres racontent plutôt des parcours avec des ruptures plus radicales. Tous disent que c’est compliqué et que ça prend du temps et que l’important est plus le chemin que la destination. Et en même temps, nombreux sont ceux qui voudraient se téléporter dans des organisations qui aient du sens. Alors souvenez-vous d’une chose. On n’a pas le choix. La téléportation n’existe pas. 

Hubert Guillaud